Pages

22 September 2012

EFEKTIVITAS KEPEMIMPINAN DI DALAM INSTITUSI PENDIDIKAN TINGGI


Dalam era pendidikan yang terus berkembang sekarang ini, setiap kegiatan kelompok memerlukan kepemimpinan untuk mengatur dan mengarahkan usaha-usaha kelompok menuju sasaran yang telah ditetapkan sebelumnya. Namun demikian, manajemen dan kepemimpinan memiliki perbedaan satu sama lain; mereka sebenarnya saling berdekatan pula, khususnya dalam dimensi hubungan manusia. Kepemimpinan merupakan sebentuk proses yang digunakan oleh seseorang untuk mempengaruhi orang lain dalam kelompoknya untuk mencapai sasaran organisasi atau kelompok. Al-Shuaiby (2009) menyebutkan bahwa banyak sekali penelitian yang telah dilakukan oleh periset yang berbeda-beda tentang jumlah isu yang berhubungan dengan efektifitas kepemimpinan di dalam institusi pendidikan tinggi. Di dalam proses evaluasi setiap kinerja manusia, isu terpentingnya adalah mengidentifikasi/mencari serangkaian kriteria yang tepat. Guna mengidentifikasi kriteria untuk mengukur efektivitas kepemimpinan pada pimpinan universitas, McGoey (2005) mengadakan survei terhadap sejumlah Dekan, pejabat institusi tingkat menengah, Ketua Senat fakultas dan pimpinan organisasi mahasiswa.

Sebuah penelitian yang dilakukan oleh Beck-Frazier (2005) dilakukan untuk menyelidiki apakah perbedaan-perbedaan signifikan benar-benar ada diantara persepsi-persepsi tentang perilaku kepemimpinan Dekan dan Ketua Jurusan. Dalam IHL para manajer tingkat menengah menduduki jabatan sebagai Dekan. Sifat dari peran dan tanggung jawab Dekan sering dipandang dari kacamata yang berbeda oleh fakultas, Wakil Rektor, mahasiswa dan Dekan itu sendiri (Gmelch, Wolverton, & Sarros 1999). Efektivitas Dekan sering merupakan hasil dari penilaian/kajian informal tentang gaya kepemimpinan, kinerja tugas yang mereka lakukan dan sifat atau kualitas individu mereka (Rosser et al. 2000). Sebuah kajian tentang teori ini menunjukkan bahwa sejumlah peneliti menemukan hubungan yang signifikan antara efektivitas kepemimpinan dan gaya kepemimpinan tertentu (Corbin 2000; Wheatley 2001). Setelah dilakukan sebuah kajian literatur yang mendalam maka para periset menjadi semakin tertarik untuk mengetahui sejauh mana efektivitas kepemimpinan para Dekan terpilih dapat diprediksi dengan gabungan beberapa variabel, antara lainkompetensi, peran dan gaya kepemimpinan, agar mengetahui bahwa variabel-variabel ini merupakan faktor yang signifikan yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan (Billing & Alvesson 1994; Daugherty & Fich 1997; Eagly et al. 1992; Eagley & Johannesen-Schmidt 2003; Moss & Jensrud 1995; Rosser et al. 2003; Thorp et al. 1998). Teori situasional yang dirumuskan oleh Hersey dan Blanchard (2006) digunakan dalam penelitian ini untuk memahami faktor-faktor yang mempengaruhi efektivitas kepemimpinan para dekan universitas. Berdasarkan teori situasional, Hersey dan Blanchard (2006) mengklasifikasikan efektivitas pimpinan ke dalam empat gaya yang berbeda yang dapat ditentukan berdasarkan situasi yang berbeda: (a) Telling, atau perilaku high task/low relationship, (b) Selling, atau perilaku high task/high relationship; (c) Participating, atau perilaku low task/high relationship; dan (d) Delegating, atau perilaku low task/low relationship.

Gaya Kepemimpinan Hersey dan Blanchard 

Gaya Kepemimpinan 1 (Telling): Gaya kepemimpinan ini dibedakan oleh jumlah di atas rata-rata perilaku tugas dan jumlah di bawah rata-rata perilaku hubungan. Gaya ini cocok diterapkan jika sebuah kelompok memiliki kapasitas dan kesanggupan yang rendah dan memerlukan arah/pengarahan. Gaya ini menekankan pada perilaku pengarahan (directive behavior) yang di dalamnya terdapat pimpinan yang mengidentifikasi peran-peran para bawahan serta memberitahukan apa, bagaimana, kapan dan di mana melakukan berbagai jenis tugas (Hersey et al. 1996).
Gaya Kepemimpinan 2 (Selling): Gaya kepemimpinan ini dibedakan oleh jumlah di atas rata-rata perilaku tugas dan jumlah di atas rata-rata perilaku hubungan. Perilaku tugas cocok karena orang masih dianggap tidak mampu, namun karena mereka terus berusaha, mereka perlu mendapatkan dukungan motivasi dan komitmen. Pimpinan mengadakan dan menjaga komunikasi dua-arah dan memberikan dukungan dan dorongan yang memadai sehingga bawahan akan secara psikologis menerima keputusan-keputusan yang diambil oleh pimpinan (Hersey et al. 1996).
Gaya Kepemimpinan 3 (Participating): Gaya kepemimpinan yang satu ini dibedakan oleh jumlah di atas rata-rata perilaku hubungan dan jumlah di bawah rata-rata perilaku tugas. Prosedur pembuatan keputusan yang dibagi oleh pimpinan maupun bawahan merupakan ciri khas dari gaya kepemimpinan ini. Pimpinan menjaga peran kepercayaan (role of confidence) pada diri bawahan (Hersey et al. 1996).
Gaya Kepemimpinan 4 (Delegating): Gaya kepemimpinan ini dibedakan oleh jumlah di atas rata-rata perilaku hubungan dan jumlah di atas rata-rata perilaku tugas. Bawahan diberi kesempatan untuk mengambil tanggung jawab dan memutuskan sendiri tentang apa, bagaimana, kapan dan dimana mereka menjalankan berbagai jenis tugas. Pimpinan menunjukkan kepercayaan yang penuh kepada bawahannya (Hersey et al. 1996).

Pimpinan yang lebih efektif akan mampu menentukan gaya kepemimpinan mana yang paling tepat bagi organisasi dengan pertama-tama mempelajari tingkat kesiapan yang dimiliki/dicapai oleh bawahan, yang merupakan gambaran dari kemampuan dan kesanggupan bawahan untuk menjalankan tugas. Dua faktor utama kesiapan terdiri atas kemampuan (ability) dan kesanggupan (willingness). Definisi kemampuan di sini adalah pengetahuan, pengalaman, dan kecakapan yang seseorang atau kelompok bawa untuk menjalankan tugas atau kegiatan tertentu. Kesanggupan adalah sejauh mana seseorang atau kelompok memiliki kepercayaan, komitmen, dan motivasi untuk mencapai/menyelesaikan tugas tertentu (Hersey et al. 1996).

Setelah mengetahui tingkat kesiapan individu atau kelompok yang berusaha untuk dipengaruhi, pimpinan kemudian perlu menentukan gaya kepemimpinan yang paling tepat. Dengan demikian, kemampuan adaptasi gaya menjadi sebentuk batasan di mana pimpinan mampu mengganti gaya mereka untuk merespon tuntutan/permintaan dari situasi atau masalah tertentu. Hersey et al. (1996) menyimpulkan bahwa semua pimpinan memiliki sebuah gaya kepemimpinan dan sebagian besar pimpinan memiliki gaya kepemimpinan sekunder (cadangan). Gaya kepemimpinan primer (utama) seorang pimpinan didefinisikan sebagai pola perilaku yang paling sering digunakan pada saat ia berusaha mempengaruhi aktivitas orang lain, misalnya, bawahan yang dijadikan target pengaruh. Di dalam gaya kepemimpinan sekunder pola perilaku hanya ditunjukkan dalam situasi-situasi tertentu atau sekali tempo saja. Lebih lanjut, pimpinan memiliki satu gaya kepemimpinan primer, dan mereka cenderung menggunakan satu dari empat gaya kepemimpinan dasar yang dijabarkan dalam teori Kepemimpinan Situasional dalam sebagian besar situasi. Mereka dapat saja tidak memiliki gaya kepemimpinan sekunder atau dapat pula memiliki sebanyak-banyaknya tiga gaya kepemimpinan sekunder.

Referensi:
- Retno Sunu Astuti, Universitas Diponegoro Semarang
- E. Shamandi et al., "Competency, Roles, and Effective Academic Leadership"
Terima kasih kepada BelajarInggris.Net atas kepercayaannya memilih tulisan saya menjadi salah satu pemenang dalam Lomba Blog 2010.