Pages

21 February 2012

Merger dan Akuisisi, perkembangan dan kritisinya

Pertanyaan dasar tentang merger dan akuisisi
-Apakah yang menjadi alasan bagi perusahaan untuk terlibat di dalam merger atau akuisisi? Adakah tujuan yang berbeda, dan oleh karena itu taktik yang berbeda yang digunakan agar usaha merger atau akuisisi dapat berjalan dengan baik?
-Kegiatan merger dan akuisisi telah berulang kali terjadi dalam 15 tahun terakhir, dan berskala global. Kita harusnya telah mempelajari sesuatu dari kesemua aktivitas tersebut. Apakah kesimpulannya?
-Mampukah teori perubahan individu, kelompok dan organisasi digunakan untuk meningkatkan keberhasilan merger dan akuisisi, jika ya, bagaimana teori tersebut dapat diterapkan?

Tujuan merger dan akuisisi

Sejarah merger dan akuisi telah berlangsung selama 100 tahun. Dalam sepanjang periode tersebut telah terjadi perubahan arah di dalam aktivitas merger dan akuisisi. Menurut Gaughan (2002), saat ini kita memasuki gelombang kelima kegiatan merger dan akuisisi sejak tahun 1897. Proses kegiatan cenderung melambat dengan pengurangan merger dan akuisisi global hingga 26 persen pada tahun 2002.
Tabel 1 Gelombang kegiatan merger dan akuisisi

Perlu diperhatikan bahwa kita harus mengelompokkan jenis-jenis merger dan akuisisi untuk memperoleh pemahaman tentang motivasi yang beragam di balik aktivitas tersebut. Gaughan (2002) menjelaskan bahwa terdapat tiga jenis perjanjian merger atau akuisisi: perjanjian horisontal yang meliputi merger dengan atau mengakuisisi pesaing, perjanjian vertikal yang meliputi merger dengan atau mengakuisisi perusahaan yang memiliki hubungan supplier atau konsumen, dan perjanjian konglomerat yang meliputi merger dengan atau mengakuisisi sebuah perusahaan yang bukan pesaing maupun pembeli atau penjual.

Sebagian besar merger atau akuisisi komersil berhubungan dengan pertumbuhan. Melakukan merger dengan atau mengakuisisi perusahaan lain merupakan cara yang cepat untuk tumbuh, yang menghindarkan perusahaan dari penderitaan dan ketidakpastian oleh adanya pertumbuhan yang dihasilkan secara internal. Akan tetapi, merger ini akan menghasilkan resiko dan tantangan terhadap keuntungan yang diharapkan dari aktivitas yang dilakukan. Daya tarik dari pertumbuhan pendapatan segera harus mempertimbangkan adanya beban tambahan pada pihak manajemen karena harus menjalankan bisnis yang ukurannya lebih besar. Pertumbuhan biasanya meliputi akuisisi konsumen baru (misalnya, Vodafone dan Airtouch), namun dapat pula mengusahakan akses untuk fasilitas, merk, merek dagang, teknologi atau bahkan karyawan.

Kajian tentang keberhasilan dan kegagalan merger dan akuisisi

Berikut ini adalah pendapat dari Selden dan Colvin (2003):

70% sampai dengan 80% dari akuisisi mengalami kegagalan, yang berarti bahwa mereka tidak menciptakan kekayaan bagi pemilik saham perusahaan yang mengakuisisi. Dalam prakteknya, hal yang lebih sering terjadi ialah bahwa akuisisi justru menghancurkan kekayaan… Volume perjanjian selama gelombang Merger & Akuisisi (1995-2000) yang terkenal itu mencapai total lebih dari $12 juta. Dengan sebuah estimasi yang sangat konservatif, perjanjian yang terjadi menghilangkan sekurang-kurangnya $1 triliun kekayaan yang dimiliki oleh pemilik-saham.

Pendapat lain dikemukakan oleh CEO perusahaan Teligent, Alex Mandl (dalam Carey, 2000):

Saya akan menyikapi isu tersebut dengan ide bahwa sebagian besar merger akan berakhir pada kegagalan. Saya mengetahui banyak penelitian pada era 1970an dan 1980an yang akan memberitahukan hal tersebut. Namun, jika saya mengamati banyak perusahaan saat ini – khussunya perusahaan-perusahaan ekonomi baru seperti Cisco dan WorldCom – saya menghadapi masa-masa sulit untuk menghapus kekuatan strategis dari Merger & Akuisisi. Dalam tiga tahun terakhir, pertumbuhan yang dicapai akibat akuisisi telah menjadi bagian penting dari keberhasilan banyak perusahaan yang beroperasi di dalam ekonomi baru.

Merger sektor publik, seperti merger antara Inland Revenue dan Costums and Exercise di Inggris, terganggu oleh banyak masalah, dan di dalam pandangan publik secara keseluruhan. Akan tetapi, merger perusahaan Ofcom, yang mengajak serta lima regulator ke dalam satu organisasi, dianggap sebagai keberhasilan yang cemerlang. National Audit Office menyalahkan kesulitan merger sektor publik pada kevakuman kepemimpinan antara mereka yang memutuskan untuk merger dan mereka yang akan menjalankan merger tersebut. Selain itu, jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menyusun peraturan dan konsultasi menyebabkan terlalu banyaknya ketidakpastian bagi staf dan stakeholders yang lebih parah dibandingkan yang terjadi pada sektor swasta.
 
Diskusi tentang tingkat keberhasilan secara keseluruhan aktivitas merger dan akuisisi masih berlanjut

Merger dan akuisisi menghasilkan ketidakpastian, dan ketidakpastian pada gilirannya menyebabkan kecemasan. Pertanyaan yang mengganggu pikiran setiap orang adalah, “Apa yang akan terjadi pada diri saya dalam keadaan ini?” Sekali lagi pertanyaan ini dijawab secara memuaskan, masing-masing individu selanjutnya dapat mulai merujuk tantangan-tantangan penting yang menghadang. Hingga saat itu, akan muncul kecemasan. Beberapa orang akan merasa lebih cemas dibandingkan sejumlah orang lainnya bergantung pada gaya persona, riwayat persona dan proksimitas masing-masing terhadap perubahan yang disulkan. Dan jika orang tidak menyukai bentuk masa depan, maka akan muncul sebuah reaksi.

Tugas pimpinan di dalam situasi merger atau akuisisi pertama-tama ialah memastikan bahwa tim mengetahui segala sesuatu akan tidak sama dengan yang telah lewat. Kedua, ia perlu memastikan bahwa setiap orang telah memahami apa yang akan berubah, apa yang akan tetap sama, dan kapan kesemuanya itu akan terjadi. Ketiga, pimpinan perlu menciptakan lingkungan yang baik bagi individu untuk mencoba cara-cara baru di dalam melakukan sesuatu.

No comments:

Terima kasih kepada BelajarInggris.Net atas kepercayaannya memilih tulisan saya menjadi salah satu pemenang dalam Lomba Blog 2010.